Так уже повелося, що Барнаул, випереджаюче по торгових площах на душу населення великі сибірські мегаполіси, називають містом торгових центрів. Навіть криза спочатку не заважав відкривати нові ТЦ і анонсувати будівництво все більш і більш великих об'єктів. Однак в якийсь момент все змінилося. Не секрет, що наповнюваність «Арени» залишає бажати кращого, «Гулівер парк» позбувся частини майбутніх орендарів, а з «Святкового» без будь-якого пояснення пішов «Якір» - мережа «О'кей».
Чи загрожує це руйнуванням концепції «ТРЦ Барнаул» або можна знайти спосіб утримати покупців? Своїми спостереженнями і досвідом управління ТРЦ 28 жовтня в конференц-залі ВД «Алтапресс» поділилася керуючий директор ТД Ultra Анна Поломошнова.
- Пул сучасних торгових центрів в Барнаулі почав формуватися на початку 2000-х років з появою гіпермаркету «Алтай», як він тоді називався. Це були «гладкі» роки, тоді працювати було не так цікаво. Відносини з орендарями були прості: ти сидиш в офісі, у тебе немає проблем із заповнюваністю, ставки, мабуть, максимальні, які можливі, і ти всім займаєшся один, тому що в змозі відстежити процеси.
Все почало змінюватися в 2013 році, коли я відчула перші кризові явища. У 2014 році пішов серйозний спад, але жорстким вододілом я вважаю грудень 2014 року, коли сталася обвальна девальвація рубля. Зараз ми живемо в абсолютно нових умовах - я маю досить великий досвід, його не можна скидати з рахунків, але 2015 рік перевернув все з ніг на голову і змусив працювати по-новому. Це справжній досвід кризового управління - в моєму випадку в ТД Ultra. Епоха, коли дядечко сидить і збирає гроші, пройшла.
Ми бачили, як важко стартує торговим центрам. Наприклад, «Арена» - вони все зробили правильно, відкрилися в правильному місці, з правильними орендарями, але потрапили в складну ситуацію, коли торговельні мережі стали згортати свій розвиток. У будь-яку кризу мережеві оператори ведуть себе однаково: ті, у кого є гроші, нарощують темпи розвитку, беруть великі площі, укладають 10-річні договори оренди за низькими ставками, щоб відігратися потім. Наприклад, «Дитячий світ» планував відкрити 50 магазинів в 2015 році, а відкрив 120. Там зрозуміло, гроші не кредитні, вони можуть дозволити собі так розвиватися. Вийшло, що Барнаул з його великими ТЦ потрапив в «ямку»: в ситуації, коли мережі планували розвиток і на наш регіон, у них з'явилася можливість зайняти майданчика в більш привабливих містах, наприклад, в Єкатеринбурзі. І вони нею скористалися.
Важко багатьом чинним об'єктам - наприклад, «Вогням», у яких теж все зроблено вірно, і трафік не падає, але якість відвідувачів погіршується. У них чітка структура об'єкта, «якір» на першому поверсі, круговий рух відвідувачів, на другому поверсі кінотеатру і фудкорт. При цьому ТРЦ працює в тісному синергії з розташованої поруч «Навесні». Але об'єкти цього формату серйозно страждають від кризи. Їх основна аудиторія - молодь, у якої просто стало менше грошей. Вони будуть ходити в «Вогні», але будуть витрачати менше грошей. І керувати ситуацією не вийде.
У дрібних об'єктів, на зразок Ultra, ситуація інша - ми не цікаві великим федеральним гравцям, а вони не цікаві нам - зовсім не ті площі. Крім того, 80% наших візитерів - постійні клієнти, офісні працівники. Вони постійно перебувають у цейтноті, забігають на кілька хвилин і купують те, що потрібно. Завдяки цьому у нас досить велика конверсія відвідувачів в покупців.
Проте після девальвації орендарі перебували в паніці, вони не знали, що закуповувати і хто взагалі це буде купувати. Деякі пішли в інші торгові центри, тому що там звільнилися місця - наприклад, в «Європу». Багато навпаки зайняли вичікувальну позицію, і це правильно. Але у них почала знижуватися маржа. Просто тому, що більше не можна робити таку націнку, як раніше - ніхто не буде це купувати. Падає маржа і по галузі, тому що у нас, як у керуючої компанії, зростає видаткова складова. Потрібно її знижувати, а вона росте. У цій ситуації потрібно знайти своє місце, особливо це актуально для аутсайдерів.
При існуючій зараз фрустрації людина розуміє: це я не куплю і в торговий центр взагалі не піду. Це веде до відмови від торгового центру, де перша складова - власне торгівля, де людина обов'язково повинна викласти гроші. Торгівля відходить на другий план і, щоб зберегти трафік, ми повинні створювати додаткові мотивації - розваги та нетрадиційних орендарів, наприклад, сервіс. Люди в першу чергу повинні приходити не за покупками, а за чимось іншим, торгівлю зараз потрібно вуалювати. Звичайно, великі моли залишаться торговими центрами вихідного дня і до них все одно будуть йти, а більш дрібним гравцям потрібно вставати на нові рейки. Для них важливо утримати людей - при нинішньому переділ ринку можна пройти точку неповернення, коли ти опинишся витісненим конкурентами.
Коли я прийшла керувати Ultra, потрібно було діяти. Ми прислухалися до власників торгових приміщень, зустрілися з ними і в форматі інтерв'ю задали одні і ті ж зрізовий питання. Виявилося, що в Ultra дуже високі орендні ставки. Я здивувалася, що попередня керуюча компанія змогла зберегти цей рівень, вже за це керуючий гідний поваги. Я ж відразу прийшла до власника і чесно сказала: утримати такі ставки я не зможу. У підсумку ми опустили оренду на 20% в середньому по ТЦ. І це не популістська міра, це була реакція, мета якої - зняти внутрішню напруженість, яка існувала серед орендарів.
За Ultra тягнеться шлейф, який далеко не завжди нам допомагає - деякі орендарі принципово не хочуть до нас йти, тому що сприймають об'єкт тільки в якості базару. Багато давно вимкнули Ultra зі сфери своїх інтересів і наше завдання - переламати цей стереотип. Нас запитують, як ми «розкрутили» власника Ultra на ті зміни, які зараз відбуваються в ТЦ - реконструкція першого поверху, новий візуальний стиль, проект Teplizza рекламні кампанії ... Але коли все економлять, а ми вкладаємося - ми єдині, хто залишається на ринку. Більш того, якщо все було добре, то ніхто б не став міняти керуючу компанію. Ті зміни, які ми затіяли зараз, потрібно було проводити набагато раніше. Корівка грошики давала, але прийшов період, коли потрібно її годувати.
З Ultra ми в набагато більш цікавою позиції, ніж багато інших гравців - у нас змінилася торгова зона. Раніше був «Старий базар», який потихеньку відмирали і зараз зовсім помер, а адміністрація міста приймає політику туркластера. Ми повинні чути це і шукати своє місце - завжди ТЦ розвивається, виходячи зі свого місця розташування.
Одна з головних завдань на даному етапі, крім акцій та візуальної складової, - налагодити відносини з торговими об'єктами. Ми повинні промовляти для орендарів перспективи розвитку ну хоча б на рік, повинні показувати, куди піде реклама, показувати візуальний компонент, щоб вони розуміли, на що витрачаються їхні гроші. Частина турбот ми взяли на себе: підключили візуальний мерчендайзинг, почали контролювати соцмережі ... Але і орендарям потрібно працювати - в першу чергу брати сервісом. Продавці не повинні бути випадковими людьми, які прийшли тільки тому, що не вийшло стати космонавтом.
Цікаво, що багато торгових центрів в Росії при розрахунках з орендарями переходять на відсоток з обороту. У 2008 році вже був такий досвід, але якось мляво і в порядку експерименту. Тоді дуже швидко відновився ринок. А зараз в Москві відкриваються торговельні центри, заповнені операторами на 30% - нехай безкоштовно встають, аби стартанути. Крім того, і в 2008 році, і зараз управляючі компанії самі беруть франшизи, щоб розкрутити, щоб амбітно зайти на ринок. В Оренбурзі в 2008 році один з торгових центрів взяв собі 10 франшиз, розвинув їх, а потім продав. Особливо це актуально в сфері розваг, одна з причин - глобальна зміна споживчого стереотипу.
Я вважаю, що торгівля ніколи не повернеться на ті рейки, на яких вона була до кризи. Машина споживання була занадто сильно розкручена. У людей змінилася психологія, а з поточним рівнем розвитку інтернет-торгівлі ритейл не повернеться на ті ж позиції.
Чи загрожує це руйнуванням концепції «ТРЦ Барнаул» або можна знайти спосіб утримати покупців?